La guerra en la tienda de Babel. Parte III: El conflicto

De la palabra al hecho. Las medidas de acción directa y solidaridad entre trabajadores: teoría y práctica.
Viene de parte 2/3: La carta

14 de noviembre, 2014

En el momento en que una compañera fue despedida de forma injustificada y sin indemnización, aquellos jefes impiadosos, abrigados por la ley, parecían un enemigo imbatible. Sin embargo, después de conocer las opciones y meternos de lleno en el conflicto, sabíamos que no sólo era posible desnivelar la balanza sino que no íbamos a parar hasta conseguirlo.
Por un lado, la primera de todas las acciones fue la muestra de apoyo de las diez trabajadoras hacia la compañera; por otro, todas nos movilizamos para pedir una mejora de nuestra situación que impidiera que a ninguna sucediera lo mismo -ser despedidas sin excusa, sin reparación económica y con total inmunidad-. Nuestra victoria no fue total, pero, tras negociaciones, conseguimos alguna mejora y la impagable experiencia de haber plantado cara a los jefes juntas. Sin embargo, aún quedaba un asunto pendiente: el de la indemnización económica que Jessica, la trabajadora despedida, había demandado. Por un lado, de las tres semanas de vacaciones que le correspondían por sus seis meses de trabajo, sólo había disfrutado de una. Por otro, estaban las tres semanas que la tuvieron “contratada” pero sin horas, una humillación que ella quería ver reparada. Era viable exigir una cantidad “simbólica” por esas tres semanas. En total, la cifra, calculada en base al salario mínimo inglés (6 libras y 31 peniques), superaba las setecientas libras y aparecía expresamente explicada en la carta que ella había entregado al gran jefe seguida de una fecha límite.
Sin embargo, cuando se cumplió el plazo y Jessica fue a reclamar el dinero, solamente recibió las cien libras que le debían de la última semana trabajada y, al protestar, los jefes se rieron de ella. La ley no les obligaba a pagarle un solo penique debido a su contrato de cero horas, y lo sabían. Una ley que sólo perpetuaba el abuso y hacía difícil defenderse de él. ¿Cómo obtener, entonces, la reparación?
SolFed ya había conseguido varias, aún con la ley dando la espalda. El colectivo anarcosindicalista había iniciado en la ciudad de Brighton una campaña en apoyo a los trabajadores de la hostelería en la que ayudaban a víctimas de abusos laborales. Para entonces ya había dado algunos frutos. Un par de compañeras que trabajaban en una empresa de limpieza fueron despedidas y sus jefes se negaron rotundamente a pagarles las vacaciones que les debían. De forma que me relatan como “fácil y rápida”, la presencia y la presión del colectivo –así como la impresión de un puñado de panfletos- hizo a los jefes recular y aflojar hasta la última libra.

Debido a su contrato de cero horas, la ley no obligaba a los jefes a pagarle un sólo penique en compensación a su despido injustificado

Pablo, miembro de SolFed, explica que la gente acude al colectivo, casi en su mayoría, por problemas de impagos. <<Son trabajadores que, generalmente, ya están fuera de la empresa, pero consiguen que se le devuelva su dinero, resarcirse de que se rían de ellos>>, asegura, agregando que eso es de una gran importancia porque permite “dar ejemplo”.
<<A veces es difícil empezar en tu puesto de trabajo a hacer algo; era más interesante hacer una campaña a nivel general>>, añade, remontándose al origen de la campaña de trabajadores de la hostelería que SolFed ha realizado en Brighton. Frente a la lentitud y carestía del marco legal, las propuestas de acción sindical con criterios del anarcosindicalismo resultaron ser muy eficaces. Y ahí encontramos un elemento clave, para muchos totalmente desconocido o malinterpretado: la acción directa.


La acción directa consiste simplemente en resolver de forma autoorganizada problemas concretos. Sin mediadores, sin más complicaciones; caminar del problema a la solución por el camino que las condiciones permitan recorrer. La gente afectada es quien toma la responsabilidad. En el terreno laboral, la forma más célebre es la huelga; sin embargo, históricamente se ha dado de tantas maneras como creatividad y rabia tiene el ser humano, y éstas incluyen el boicot, el sabotaje, la ocupación de tierras, la bajada de la productividad, la presión emocional, la creación de centros autogestionados, la mala propaganda, la queja colectiva… etc.
Si algo es obvio es que la acción directa debe dejar de asociarse a los atentados. De forma no violenta se han conseguido mejoras desde que el ser humano se puso en pie, desde el momento del que los historiadores pueden dar noticia. Pacíficamente, los esclavos de Ramsés III fueron a la huelga según documentos de la época; así de pacíficamente la National Negro Convention rehusó a consumir productos fabricados por esclavos y, de igual forma, las amas de casa de Nueva York se negaron a comprar carne hasta hacer que bajara su precio. Este tipo de acción grupal y revolucionaria la practicaron los ludistas descalzándose, Gandhi levantándose y Rosa Parks sentándose. También los huelguistas de hambre irlandeses, los cuáqueros que se negaron a pagar los impuestos a la Iglesia, los campesinos californianos que boicotearon la uva. A lo largo de la Historia ha sido empleada para protestar contra el racismo, los excesivos impuestos, el colonialismo, el maltrato animal, el uso de pesticidas agrarios, el esclavismo, los salarios insuficientes, las pruebas nucleares, la guerra… Hoy, anarcosindicalistas y ecologistas (organizaciones como Earth First!, el Frente de Liberación de la Tierra y otras) consideran la acción directa como una de sus herramientas más importantes para luchar contra las industrias maderera, ganadera, etc.

Las formas de acción directa incluyen acciones no violentas como la huelga, el boicot, el sabotaje, la baja productividad, el piquete…

Como dice Pablo, el sector de la hostelería es muy propicio para la acción directa. Un paseo por las calles comerciales puede hacernos fácilmente entender por qué: <<En empresas de cara al público son muy efectivos los piquetes, la propaganda…>> Son comercios para los que un daño hecho a su imagen es un daño hecho a su bolsillo. Cuando un empresario se niega a cumplir con las reivindicaciones del trabajador, se abre el conflicto, y éste consiste en sacar a la luz pública la situación mediante los piquetes a la entrada del comercio, el reparto de octavillas, carteles, llamadas al boicot… y un etcétera tan largo como la imaginación y los medios permitan.
Los panfletos son un elemento clave: es la forma de que la información llegue fácilmente al público. En esta ocasión, yo me ofrecí para redactarlos. En ellos, incluí un mensaje bastante directo que, traducido, sería algo así:

<<¿Qué ves cuando visitas [nombre del comercio]? Productos de calidad, exotismo, diversidad en tu propio barrio?
¡Mira más allá!
En [nombre del comercio] no todo es lo que parece a primera vista. Trabajadores sin contrato, tratos abusivos y una empleada que fue despedida sin motivo, justificación o indemnización.
Cuando visites [nombre del comercio], mira un poco más allá.>>

Un compañero del sindicato trajo un buen puñado impreso. Cuando tuve en las manos aquel mazo de papel subversivo, me imaginé lo que vendría. Yo nunca había participado en algo así.
Varios meses después tendría ocasión de ser parte de la campaña de un caso diferente, en otro comercio distinto, y ver de cerca qué era un piquete. Fue el caso más sonado y trabajoso en el que participó SolFed: una empleada había trabajado durante seis semanas en un restaurante, sin contrato, donde se le prometió seis libras la hora pero se le pagó cinco. Al protestar, fue despedida, sin mostrar el jefe intención de pagar lo que le debía –unas 800 libras-, dado que al no tener contrato no podía apenas demostrar que había estado trabajando. Tras ser ignorada por la policía, se citó con nosotros.
Ante el terrible recibimiento del jefe, y su incredulidad al advertirle que abriríamos un conflicto si no llegaba a un acuerdo, se inició la campaña. Imprimimos los panfletos pertinentes y montamos los piquetes informativos, o escraches, frente al comercio: unos diez o más individuos formando en la puerta del pequeño restaurante un pasillo, armados con los panfletos, banderas y carteles. Tuvieron una visibilidad que se escapaba a cualquiera de mis predicciones.
El empresario reaccionó con violencia, con desconcierto (debido a que <<en esta ciudad hay poca costumbre de que la gente reclame>>, como asevera Pablo); llamó a la policía innumerables veces hasta que la policía se hartó de acudir. Protestar en la calle, incluso aunque apuntes a un comercio concreto, es aún algo totalmente legal y las autoridades no pueden detener una acción así. El jefe, dándose cuenta de ello quizá por primera vez, atravesó un desconcertante abanico de actitudes: nos amenazó primero, fingió ignorarnos después, se hizo la víctima… No acusó de ser unos “vagos sin trabajo” y “alcohólicos y drogadictos”. En ocasiones agredió físicamente a algunos de los manifestantes y sufrimos acosos –como fue mi caso, en el que vino a intimidarme a mi puesto de trabajo-. Por otro lado, las muestras de apoyo fueron unánimes. Los centenares de panfletos repartidos durante los cinco piquetes surtieron un inmenso efecto: la gente del barrio entero conoció la situación y prácticamente todos los viandantes mostraron su apoyo hacia la trabajadora (en ocasiones expresándolo allí mismo, al jefe, que siempre estaba presente, de forma rotunda). 
Finalmente, vencido por la presión tanto de los activistas como del público y de sus propios vecinos de comercios, aquel empresario decidió pactar. Consideramos que el daño económico sufrido durante esos dos meses fue mucho mayor que la cantidad que finalmente pagó a la trabajadora. También lo fue la lección que nos regaló a nosotros: una impagable experiencia, en ocasiones ardua pero siempre emocionante, aprendida con el esfuerzo y lucha colectiva.
Esa era, en conclusión, una de nuestras armas, y a lo que nuestros jefes se arriesgaban si decidían no llegar a un acuerdo.


En los días venideros continuaron las confrontaciones con nuestros tozudos mandamases. El “gran jefe” atendió a Jessica y varios miembros del sindicato en su despacho por tercera vez. Jessica siempre quiso dejar claro que no estaba haciendo todo aquello “por el dinero, sino por el respeto y la dignidad”, que era una máxima que por cuestiones de amor propio había interiorizado y no se cansaba de repetir. Aquel día nuestros compañeros le exigieron al empresario que explicara el motivo, nunca antes ofrecido, por el que ella había sido despedida.
-Tuvimos una queja de una clienta –dijo él.  
-Y, ¿por qué no se lo dijisteis a ella en el momento? –preguntó la compañera del sindicato.
-Bueno… también era por su inglés.
-Si no hablaba bien inglés, ¿por qué la tuvisteis contratada durante seis meses?
Y así un puñado de excusas más, siempre sorteadas.

Ese mismo día se vivió un enfrentamiento cuando horas más tarde el jefe, al encontrarse con Jessica y los miembros del sindicato en la calle, intentó hablar con ella. La tensión para todos fue ya insoportable. Lo que hasta ahora había sido un conflicto discreto, ubicado entre las cuatro paredes del despacho, extendido en forma de rumores por las conversaciones multilingües de los trabajadores, ahora pasaba ala calle, en forma de gritos y confrontación, y a la vista de todos los viandantes que no dudaban en asociar aquella bronca con el comercio. Jessica quería parar aquello, pero Pablo, al grito de “¡ladrón!”, insistía en que la calle era el escenario para todo eso.

<<Algo que ha perdido el movimiento obrero y sindical es el uso de la calle>>, opina Pablo, miembro de SolFed

<<Para mí es muy importante que una de las cosas detrás del éxito de la campaña es el trabajo de calle. Algo que ha perdido el movimiento obrero y sindical es el uso de la calle>>, opina Pablo. En sus experiencias ha comprobado que los empresarios, a la vista de un conflicto público, a veces se sorprenden y preguntan: ¿por qué no vais a hablarlo con representante social o sindical? <<No: esto se soluciona en la calle para que todo el mundo lo vea y se entere>>, responde Pablo.
Después del enfrentamiento, Jessica quedó sola con el jefe y éste, como era de esperar, intentó manipularla y convencerla para que dejara aquel conflicto. Ella apenas le escuchó. No pudo aguantar y volvió a preguntar al jefe, ahora sin más oyentes, que por qué le habían hecho aquello, que quería la verdad. Éste no pudo dar una respuesta mejor:
<<Tú me gustabas>>, dijo el “gran jefe”. <<Pero Sami [el supervisor] malmetió contra ti. Es culpa suya>>.
El patetismo en un nivel insuperable. Esta triste excusa me hizo ver, por fin, dos cosas: primero, la absoluta incapacidad de ciertos líderes para asimilar sus responsabilidades (algo que parece paradójico, pero que, visto lo visto, es más común que un resfriado). Segunda, y aún más triste: el verdadero trabajo de Sami. Nuestro supervisor, aquel chaval de veintipocos con problemas de visado, hacía el papel de la pantalla antiescupitajos para los jefes: todas las culpas iban para él, todos los odios para él… toma tu sueldo, trágate tu dignidad, desahógate ladrándoles un poco a las trabajadoras, y listos. Realmente lamentable.
Jessica desoyó sus intentonas de parecer la víctima y le recordó la fecha que aparecía en la carta: el plazo límite para darle el dinero y para concluir todo aquel conflicto de una vez.


Por supuesto, aunque Jessica ya no trabajara en la tienda los jefes tenían aún formas de contraatacar: aún nos “tenían” a nosotras. Sabían que todas –y especialmente yo- teníamos con Jessica una relación de amistad. De modo que llegó la amenaza que Jessica tanto temía. El “gran jefe” le advirtió que iban a “despedir a todas las cajeras” si continuaba con el conflicto. Empezarían dándome la carta de despido a mí, “tomorrow at first time”, y seguirían con las demás.
Jessica me llamó nada más salir del despacho del jefe, aún acompañada de Pablo y otros miembros del sindicato, aquella tarde, ya casi anochecido. Me contó lo de la amenaza. Yo le dije que daba igual, que era un farol, que siguiera adelante. Puede que aquellos empresarios no contaran con aquella cosa tan simple: que las trabajadoras íbamos a permanecer unidas, dando más prioridad a la justicia que a nuestro propio pescuezo, por muy estrambótica que pudiera parecerles aquella actitud. Jessica fue segura a hablar con el jefe, por última vez, y esta vez no vaciló.


El tres de mayo, sobre las once de la mañana, mientras tres de nosotras estábamos atendiendo en la caja, un grupo de casi veinte miembros del sindicato se posicionó frente a la puerta. Todos con panfletos, esperando una señal para empezar a repartirlos. Uno de los jefes pasaba por la zona de las verduras, fingiendo hacer inventario, y echaba un ojo a la calle, a la puerta, donde aguardaba el tumulto. Las tres cajeras, sumamente excitadas, comentábamos incluso delante de los clientes. 
Jessica y un miembro del sindicato entraron en la tienda y fueron hacia las oficinas, donde estaba uno de los jefes. A su paso, ella me hizo un guiño: “¡Mira cuánta gente hay fuera!” Comentario innecesario: yo no podía parar de mirar hacia el ventanal una vez y otra, y separar la mente del escaneado y contabilidad de productos para intentar imaginar qué iba a suceder en pocos minutos.  
En la oficina, recibiendo a Jessica sola, estaba el hermano del gran jefe. Aquel hombre educado y amable, que mandaba en la comodidad de la sombra, que nunca nos dirigía el saludo a ninguna. Menos campechano y más rígido, mantuvo siempre en el discurso la idea de que Jessica intentaba aprovecharse del negocio y sacarles dinero y se negó, hasta el último momento, en llegar a un acuerdo económico con ella.
<<Entonces, el conflicto empieza ahora>>, dijo Jessica.
Bastó eso para que reculara. Había visto a los veinte activistas fuera, armados de panfletos, uno de los cuales había tenido ocasión de leer; sabía en lo hondo que la tienda tenía más cosas que ocultar que el despido de una chica española; el daño a la tienda, la que había heredado de su padre, símbolo del orgullo y el éxito familiar, debía de ser para él un terror abstracto e inaceptable, demasiado grande como para enfrentarse a él sólo por un puñado de libras y la indignidad de ser derrotado por una mujer. Sin más insistencias le extendió a Jessica un cheque con el dinero, hasta la última libra. Le dijo, finalmente, que ella no buscaba “nada más que el dinero, y que el respeto y la dignidad ni los conocía.

<<No conoces ni el respeto ni la dignidad>>, le dijeron cuando ganó el conflicto

Jessica salió fuera con el cheque. Antes de salir a la calle, donde esperaban todos impacientes, se giró hacia las trabajadoras que esperábamos impacientes en la caja: “¡Hemos ganado!”, dijo. Luego salió fuera, donde todos esperaban conteniendo la impaciencia, y oí voces, oí enhorabuenas, y escuché por fin un gran aplauso. Para cualquiera de los clientes fue probablemente un acto misterioso; para mí, uno de los momentos más emocionantes que recuerdo.
Había sido una lucha de meses, un David contra Goliath, finalmente victorioso. Vi cómo todos se abrazaban entre expositores de naranjas y sandías y se felicitaban. Quise haber dejado las bolsas que estaba reponiendo y haber salido con ellos a unirme a la celebración -pero me conformé con saludarles y levantar el pulgar en respuesta-. 

Jessica asegura hoy que la experiencia le enseñó mucho. <<Me ha hecho ver que podemos conseguir que nos respeten>>, dice, <<y luchar por nuestros derechos, no dejarnos pisotear>>. Reconoce que las palabras dichas por el jefe en el momento en que le dieron el dinero le dolieron mucho: según mis compañeros, fue otra forma de misoginia, de intentar humillar al trabajador hasta las últimas circunstancias intentando despojarle de la razón y la dignidad. Ella no estaba interesada sólo en el dinero, y asegura estar en calma con su conciencia y sus principios. <<Me siento orgullosa por haber tomado la justicia por mi mano>>, asevera. <<En manos de la justicia no hubiera conseguido nada>>.
Este caso, que abrió la veda a otros casos nuevos para SolFed, nos enseñó mucho acerca de acción directa y organización. <<Nosotros queremos ir más lejos: que sea el trabajador en el puesto de trabajo el que ese organice>>, dice Pablo. <<Crear una cultura de apoyo mutuo, que no tiene que ser sólo conflictos>>. Esa red de solidaridad es la meta, la base para defenderse mejor de los abusos laborales. Ayudarnos entre trabajadores, estar pendientes los unos en los otros, apoyar al que se ve en un aprieto… <<Si un trabajador tiene un problema es problema para todos. Si uno acepta un empeoramiento de las condiciones, éstas nunca mejorarán>>.
Con esa perspectiva en mente, acciones pequeñas como ésta pueden considerarse peldaños a un futuro mejor de cooperación y justicia para los trabajadores. Pero hace falta empezar a moverse, a plantar cara a las injusticias, para darse cuenta de la más sencilla y movilizadora de las realidades: que puede hacerse. Es posible, en efecto, organizar a un grupo de gente diferente, con temores y puntos de vista disímiles, y dirigirse juntos a una meta común. Es posible, aunque en principio cueste creerlo, enfrentarse a un abuso de poder y repararlo. Y, como punto final, la lucha colectiva y solidaria contra los abusos y la desigualdad de poderes en el lugar de trabajo, aunque no lo parezca en absoluto, es posible. 

Artículo e ilustración: Diana Moreno

2 comentarios :

  1. Me ha gustado mucho conocer toda esta historia. Deberíamos tomar más conciencia y apoyarnos más mutamente.

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  2. ¡Muchas gracias, anónimo! Ése era exactamente el mensaje que quería transmitir contando mi experiencia: lo importante que es la solidaridad entre trabajadores para luchar contra los abusos laborales.
    ¡Un saludo!

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